Dans un contexte d’optimisation de le l’innovation et de l’évolution, se transformer, mais aussi se réinventer est devenu un enjeu stratégique incontournable afin de rester compétitif sur le marché. La direction d’un changement en entreprise n’est cependant pas une mince affaire. Pour une équipe, faire accompagner dans le cadre de la mise en œuvre du changement est recommandé surtout lorsqu’on sait qu’environ 35 % des projets de transitions n’atteignent pas les objectifs escomptés à défaut d’un coaching individuel en accompagnement ou d’une formation en accompagnement au sein des équipes. Pour entamer efficacement une transformation, il convient de tenir compte de quelques indicateurs clés impliquant des outils d’accompagnement au changement pour les uns et de la qualité de vie au travail pour d’autres. Voici quelques exemples de conseils pour faire face au changement et assurer la gestion du changement.
Les enjeux de la conduite active du changement
L’accompagnement au changement pour collaborateurs nécessite une stratégie bien établie. Pour accompagner les salariés dans le cadre d’une transformation en entreprise, le conducteur ne doit pas se contenter des formations et de mener une réunion pour inviter les utilisateurs au processus, mais aussi d’assurer la gestion propre des changements tout en prévenant toute résistance. Il doit aussi comprendre et faire comprendre aux acteurs les enjeux de la mesure. La réussite de cette stratégie dépend de quelques approches comme :
– L’implication des salariés dans le processus
Impliquer tous les collaborateurs dans le processus de changement est certainement l’un des facteurs clés de réussite de cette démarche. En effet, le facteur humain et les comportements de refus constituent l’un des principaux responsables d’échec du projet de transformation. Pour bon nombre, l’instauration de changements sur l’organisation en entreprise est anxiogène. Des résistances se produisent ainsi fréquemment. Un changement en entreprise est aussi enclin à différents types de comportements et réactions (peur, colère, stress, démotivation…). Voilà pourquoi il convient de recueillir l’adhésion de l’équipe et surtout, de chaque collaborateur. Avant de déployer une nouvelle organisation ou un nouvel outil, il faut prévoir les répercussions que peuvent avoir les mutations mises en place. Les managers doivent considérer les risques psychosociaux sur les travailleurs et nuire ainsi à leur productivité et bien-être. Lors d’un processus de changement, il n’est pas rare de faire face à des pertes de gains potentiels. Dans ce sens, la vision sera considérée comme un outil à l’accompagnement au changement, des facteurs clés au succès du plan d’action. En étant attractive, accessible et sensée, elle apporte la motivation dans la durée tout en renforçant le réseau social en entreprise.
– La définition congruente des rôles
Face au changement que l’on souhaite établir, le rôle du manager consistera à faire émerger l’intelligence collective via des actions fédératrices tout en faisant ressortir les qualités individuelles de chaque acteur. La répartition des tâches doit se faire de manière équitable. Cela aide à maximiser la motivation des collaborateurs et à la maintenir. Le long de cette étape, il faut mettre en place des buts individuels complémentaires à l’objectif commun. Aussi, il faut garder à l’idée que les échecs des mesures d’accompagnement sont généralement dus à une gestion inappropriée du processus. Autrement dit, les chefs d’entreprises ont tendance à penser que les projets de changement sont similaires alors que c’est loin d’être le cas. Chaque approche étant différente d’une autre, il est essentiel d’adopter des techniques, des formations et des outils en adéquation avec chaque situation.
– La création d’un parcours de montée en compétence à la fois ludique et motivant
Dans le cadre d’une conduite au changement, il faut penser à des méthodes induisant à la montée en compétences des équipes. Cette démarche s’inscrit impérativement dans un parcours de formation édifiée sur différents axes tels que le ludique puisqu’il faut inciter l’envie du collaborateur à s’engager et à apprendre, mais aussi le « continu » puisqu’acquérir une compétence nécessite l’assimilation des nouveaux usages. Il faut aussi mettre un outil pertinent à la disposition des participants afin de maximiser les impacts positifs du changement.
– La construction d’un plan d’action
Compte tenu de la complexité de la démarche entreprise par la direction, accompagner un changement n’est jamais un chemin sans embûche. Il s’avère que certains moyens utilisés dans le cadre d’un management d’idées de changement sont peu efficaces. Il y a des entreprises qui ne traitent pas le changement comme étant des problématiques, mais des simples étapes de transition d’une situation à une autre. Aucune action n’est donc engagée d’où l’échec inévitable du projet. Pour ne pas passer à côté de la conversion, ce plan doit être accompagné d’une directive bien déterminée. Ne pas se limiter à l’information est à ce stade, indispensable.
– Le soutien aux porteurs du changement et la transparence sur le projet
Dans le milieu professionnel, les projets de transformation ne cessent de prendre de l’ampleur. Le plan de communication ainsi que la stratégie mise en place dans le cadre du changement pour collaborateurs sont devenus aussi plus complexes. Des conseils pour le changement sont ainsi essentiels à tous. Les parties doivent continuer à communiquer et collaborer pour, appliquer efficacement le changement avec les étapes clés suivies.
S’il faut soutenir les porteurs de la permutation, donner de la transparence au projet est aussi primordial. Cette approche permet avant tout de créer une émulation positive au sein des équipes. La technique de nitescence permet aussi d’inviter les collaborateurs à s’intégrer dans une aventure participative avec des objectifs définis à atteindre. Dans le cas contraire, le service d’accompagnement en œuvre sera considéré comme restreint à la valorisation des potentiels. Le groupe pensera aussi que le projet n’aura pas de chance de fonctionner.
Le recours à un manager de transition
Qu’ils ont recours aux méthodes de Peter Drucker ou adeptes des processus de Kirt Lewin pour la gestion et le travail d’accompagnement au changement, les responsables du management de la transformation auront toujours pour rôles d’encourager la communication entre les salariés. Faire circuler les informations de façon optimale est un gage de l’avancée des organisations. Cela permet aussi de favoriser les connaissances du groupe sur les opérations déjà en marche, sur les priorités et sur les détails auxquels il faut accorder son attention.
Pour établir la communication et bien gérer les différents types de comportements, notamment la résistance au changement, recourir à un manager de transition est de mise. Ce professionnel en conseil saura offrir un service de pilotage des projets de transformation. Il dispose effectivement de toutes les compétences et expériences significatives en la matière. Opération dès les premières aux dernières étapes de l’accompagnement au changement à effet, il offre un appui considérable pour la réussite de la transformation dans l’entreprise. Dans le cadre du même projet, il peut assurer la formation des équipes non seulement dans le but de prendre en charge le management de la conversion, mais aussi pour faire en sorte que les utilisateurs soient prêts pour adhérer au changement. Il sera également responsable du déploiement des outils d’accompagnements au changement.
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